销售对du奖金分配方案〖从 海富 案到 华工 案,谈对du的效力边界〗

哇塞！今天由我来给大家分享一些关于销售对du奖金分配方案〖从 海富 案到 华工 案,谈对du的效力边界〗方面的知识吧、

1、海富”案和“华工”案的差异，从表面上看是两种不同形式的对du的差异：“海富案”是现金补偿型对du，没有涉及回购，不会引起公司注册资本的减少；而“华工案”是股权回购型对du，可能会导致公司注册资本的减少。

2、海富案”中的对du条款因违反《公司法》关于利润分配和公司利益保护的规定，被认定无效，法院强调了投资风险共担的原则。

3、“海富案”是国内对du协议的先例，但其股权回购条款被法院认定无效，反映了对du协议需兼顾公平与风险。九民纪要对此进行了明确，对du协议在没有无效事由时视为有效，但实际履行需符合公司法规定。例如，股权回购要求目标公司完成减资程序，而金钱补偿则需公司具备利润分配条件。

4、第二部分，对du条款的司法案例分析。通过“海富案”、瀚霖案”和“华工案”的分析，展现了对du协议在司法实践中的不同判决结果和对du条款的有效性与履行的复杂性。最终，《九民纪要》对对du条款的效力和履行给出了明确规则，强调了公司回购的对du条款需要履行减资程序，而现金补偿则需目标公司有利润。

5、甘肃世恒案例中（虎嗅注：2012年年中，甘肃省*人民法院对“甘肃世恒公司对du协议”一案的民事诉讼作出二审裁决，裁定维持原判，认定江苏海富投资有限公司与甘肃世恒有色资源再利用有限公司在投资协议中所约定的对du条款无效。

6、对du协议的特点不包括让企业失去控制权。对于对du协议的合法性问题，实务上形成了两种不同的意见。第一种是以*法院再审的“海富案”为代表，主张投资方与目标公司的对du协议无效，投资方与目标公司股东之间的对du协议有效。

5人合伙开公司,只有一个人全职管理,工资该如何发?

选择一个人全职管理，说明这个人在管理方面有优势或者说有精力。如果直接发工资就是聘请制的，这个人也不会尽心去做，相反，剩余四个人每人给些管理股份，情况就不一样了。

可以根据按劳分配和股权两种结合发放。因为根据合伙企业法律规定，发生有以下情况之一的，可以决议将合伙人除名：（1）合伙人未履行出资义务；（2）合伙人故意或者重大过失给合伙企业造成损失；（3）合伙人在执行合伙事务时有不正当行为；（4）发生合伙协议约定的事由。

如果其他两个人不参与公司管理，也在公司上班，只有一个人在公司上班，上班这个人当然需要发工资。想想就明白了，另外两个人可以在其他地方拿工资，为什么管理的那个人就不能拿工资，那他还不是让另外两个人中的一个来管，他到其他地方拿工资。

方案一：按照出资金额分配股份，比例为5：3：2（A出资50万元，B出资30万元，C出资20万元），这样股权分配较为直观。在项目初期，按照股份比例进行收益分配。当项目回本后，可设立额外奖励机制，其中20%的利润作为奖励给在公司全职工作并做出贡献的股东，这包括C。

这种做法在企业开办初期的一两年还是可行的，长期肯定不可以这样运行。对于合伙人的工资问题，其实从一开始就要有明确规定，如参与企业管理工作的就必须有工资，不参与企业管理的就没有工资，只能拿分红。

企业怎样实现成功的组织变革

〖壹〗、第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。

〖贰〗、.组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时，除了投入时间和资金，还需加强企业文化，提高员工激励来持续提升组织能力，加速迭代.企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。

〖叁〗、在实施组织变革时，管理层的态度至关重要，他们的支持和积极参与决定了变革的成功与否。同时，及时的反馈和适当的调整也是确保变革顺利进行的关键。通过这些方法和模型，企业可以增强整体效能，实现组织目标。

〖肆〗、绘制组织功能结构图：明确组织内部各功能的输入和输出关系。组织变革时，首先要确定不同功能之间的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以实现整体*。这一步骤可以借助企业价值链、战略地图、平衡记分卡等工具。管理变革参与人员：通过绩效激励优化组织功能。

〖伍〗、改良式的变革这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。爆破式的变革这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。

〖陆〗、组织变革成功的条件有，1，组织内部，尤其是领导人确定感到压力是我存在，有变革的客观需要。2，有意愿认真研究与分析问题的关键人物和好的执行变革的领导人。3，已认清各类人员间合作上存在的问题。4，有面对现实并改变这种状况的愿望。5，有现实计划和效果计划。6，对试行新的关系形式有较强的愿望。

大神!SKU超40万、店铺数达3873个,有棵树上半年竟赚了……

〖壹〗、跨境电商行业的领头羊有棵树，在最近的公告中披露了其店铺数量和销售情况。数据显示，有棵树在2019年拥有3873家店铺，其中速卖通178个，亚马逊284个，Wish528个，其他平台2563个。有棵树在亚马逊上的销售额*，达到8亿，其次是速卖通的2亿，Wish的4亿和其他平台的8亿。

〖贰〗、而2018年，有棵树在线产品SKU数量为12万+，其中活跃SKU约为6-7万个。这表明，一年时间里，有棵树的SKU数量翻了一倍。店铺和SKU的大量增加，却伴随着销售人员数量的减少。2018年，有棵树的销售人员数量为938人，而2019年则减少到了760人，说明销售人员的工作效率有了显著提升。

〖叁〗、主营产品覆盖3C、户外、家居、汽配等19大类，3000个小类，产品SKU数逾40万件。而在2018年，有棵树在线产品SKU数量是12万+，其中活跃SKU约为6-7万个。也就是说，一年时间，SKU翻倍增加！店铺大量增加，SKU大量增加，而管理店铺的销售人员却有所减少。2018年，销售人员数量是938，而2019年，则是760。

〖肆〗、店铺关停，大量资金限制使用；超千家店铺，超40万SKU数，大规模铺货模式过于沉重；品牌独立站的步履蹒跚。面对着一系列的困境，有棵树决定弱化对第三方电商平台的依赖，尤其是控制关店数量最多的沃尔玛平台上的销售规模，努力转型独立站并打造自己的品牌。

〖伍〗、有棵树的供应链整合能力非常强大，拥有丰富的渠道资源，不断巩固行业领先地位。其业务覆盖北美、欧洲、东南亚等100多个国家和地区，SKU数量超过12万个，活跃SKU约为6-7万个，活跃供应商超过4000家。有棵树还建立了多层次的仓储体系，包括海外仓和国内仓，有效提升了客户体验。

电子商务企业的薪酬体系设计

三三制薪酬设计是柏明顿咨询公司的专有咨询技术，为企业薪酬设计提供有力的指导和方法。三三制薪酬设计主要包括薪酬设计的三大价值导向（个人价值/岗位价值/贡献价值），三大基础工程（成本分析/薪酬调查/价值评估），三大设计技术（结构设计/等级设计/晋升设计），简称为三三制。

全面薪酬管理不仅关注物质层面的薪酬，更重视精神层面的激励。通过构建良好的企业文化、提供职业发展机会、增强员工归属感等，B电商公司旨在激发员工的内在动力，促进企业的持续发展。总之，在电商行业快速发展的今天，企业需紧跟时代步伐，不断创新薪酬管理制度，以适应90后员工的需求。

-部门主管：负责整体运营，薪资为3500元/月。-网络推广员：负责网络推广工作，薪资为2000元/月。-建站、招商、销售、优化推广客服：由主管与推广员兼任，具体职责分配明确。薪资方案：电子商务部门的薪资结构包括固定底薪、绩效奖金和提成。

阿里巴巴，一个涵盖电子商务（如淘宝、天猫和阿里妈妈）、金融科技（支付宝）、云计算（阿里云）和跨境贸易（阿里国际站）等多元业务的巨头，其总部位于中国杭州，拥有众多业务模块。2019年，公司员工总数已达到2万人。阿里巴巴采用双序列职业发展体系，分为技术岗（P序列）和管理岗（M序列）。

作为全球电子商务和科技界的巨头，阿里巴巴以其独特的职级体系和薪酬标准备受关注。以下是2024年阿里巴巴职级与薪资体系的详细解析：P5级别：职场新手，月薪起始于22000元，年终奖约3个月。这一级别是技术能力试炼的起点。P6级别：平均月薪29000元。

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